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精益生产自20世纪六七十年代产生以来，已经经历大半个世纪的风风雨雨，不少欧美企业都在推行精益生产的管理模式，特别是一些汽车制造厂家，更是将精益生产作为努力的目标，尤其是近年来，像戴尔电脑、沃尔玛超市等公司更是成为新时代精益生产的杰出代表，零库存、低成本、高品质、柔性化生产已成为精益生产的代名词。至于企业如何推进精益生产，精卓企业管理咨询用下面三种策略来实现。
推行精益生产，组织变革先行。同其他系统推行策略一样，推行精益生产，应制定好组织策略。组织策略有两方面的内容:一个是组织本身的变革;另一个是精益生产组织的建设。
我们知道，传统的组织是按职能而制定的。层级比较多，一般有5级以上。
从总经理到组长有7个层级，这样垂直的组织结构，对提高企业的工作效率十分不利。而进行精益生产的企业，其组织结构只能有2级，从总经理到项目团队开展工作。
从总经理到厂长再到各项目团队开展工作，各项目团队向厂长汇报工作，各项目团队成员直接面对客户，减少了各种中间环节，提高了流程效率和工作效率，加快了信息流动和物质流动，提高了对用户的反应速度。因此，在推行精益生产过程中，组织变革是第一步。所以，每个人都要有思想和心理准备，变革要从自身开始。
精益生产组织建设的健全与否，也是企业实行精益生产能否成功的关键。向精益生产转化的企业，首先要搞好企业的组织建设。一般将组织分成2个部分:一个是管理工作;另一个是生产工作。
精益生产企业的组织有以下特征：
1)精益生产企业组织结构扁平化，没有一般企业的过多的层级，通常控制在2个层级以内。
2)精益生产企业管理以项目团队开展工作，使部门之间可以形成亲密无间的合作关系，以打破部门之间的壁垒。
3)各部门通力合作，以生产为中心开展工作，及时、高效地满足客户需求。
因此，向精益生产转化的企业，要加强组织建设和项目团队建设，特别是项目团队的建设。选择好项目团队成员，扎扎实实地开展精益化企业的转化工作。
要确定好项目团队的负责人或项目经理，在项目团队负责人的带领下开展工作。
项目团队负责人扮演着十分重要的角色。从企业战略目标出发，制定团队目标，开展企业精益化转化工作，管理好项目团队。
项目团队核心成员要协助制定好项目计划，服从项目负责人的安排，按计划推进所负责的项目任务，同时要保持团队成员间良好的沟通，要增强团队成员的凝聚力，形成一支精干、高效的项目团队。
加强项目团队建设，使之具有通力协作的团队精神，加强团队的管理和绩效考核，快速向精益化企业转化。
重庆精卓企业管理咨询公司发现企业要成功的推行精益生产，基础管理是关键。所谓基础管理是影响企业机体和人员素质的总和，具体表现在现场、设备、品质、交期、成本和企业文化等多个维度。
精益生产的推行离不开现场5S和目视管理。5S管理看起来容易，实施起来比较难，坚持下去就更难了。所以要做好精益生产，首先要从推行5S开始。
1)人们的意识和思维观念要实行转变，不要为了5S而5S，而要使现场、人员素质得到提升，5S即工作，工作即5S,
2)要养成一种办事、做事情都实实在在、干干净净的工作习惯，形成一种良好的工作氛围，提高办事和工作效率。
3)要有持续不断进行现场改善的信念，提高人的素质，提高企业总体的体质，以适应市场竞争的需要。
目视管理同5S管理一样，两者是相辅相成的，是精益生产的切入点。看板管理是目视管理的最终体现。
目视管理要从如下几个方面着手：
1)设定工作现场目标。要营造一个现场管理的氛围，使全体人员对环境、问题、原因及对策都有参与意识。
2)从5S开始。5S是现场管理的基础，通过5S活动的实施，使环境、人员素质得到彻底改观。
3)彻底做好物品放置方法的标示。做好物品标示，使现场管理有序、有标示并条理化。使管理变得轻松自如。对物品的堆放位置、场所作定置管理。
4)物流和人流去向明确。对人和物等移动体，要有序移动，去向明确，人流和物流布置合理。
5)基准要明确化标示。作业方法和检查标准要采用清楚易懂的方式加以正确标示，发生异常情况时，要与标准或样板进行比较，以做出正确的判断。
6)异常状态的警告及标示。当有异常状态时重要的是使每个人清楚异常的警告信息，并对异常问题采取预防和纠正措施。
从上面分析可知，5S与目视管理是精益生产最基础的管理工作，因此，要做好5S和月视管理的基础工作，才能为精益生产打下坚实的基础。
所谓TPM(Total Productive Management)管理，也叫全员生产性维护，是提高设备综合效率(OEE)和改善企业生产效率和品质及交期的有效途径，是精益生产的有效工具。
TPM是以零故障为目标的高效率生产方式，注重全员参与，提高设备的运转率，实现安全生产。推行TPM是进行精益生产的关键，因此，进行精益生产的企业，要做好TPM的基础管理工作。其具体策略如下。
1)要对推行精益生产的企业进行设备综合效率评估。世界级制造企业水平的OEE人占85%,因此要评估OEE水平现状，确定设备改善的空间。
2)对员工进行培训，提高设备自主保养、自主维护的能力，对自行操控的设备要做好5S管理，以提高生产效率和品质，提高自主保养设备的综合效率。
3)从设备TPM向全员TPM转变，使每个部门都参与到全员TPM活动中来，增强企业的总体活力，成为一个高效率的精益企业。
4)建立合理化建议提案制度，扩大全员自主管理意识，形成有竞争力的企业文化。
全面质量管理TQM(Total Quality Management)也是精益生产企业制胜的武器。建立以QCC小组为核心的持续改善机制，不断提高产品质量和生产效率，加强成本控制和价值分析，在品质、成本、效率方面实现卓越，最终成为世界级的精益企业。TQM也是精益生产的基础管理环节。因此，TQM推行策略如下。
1)强化全员参与品质管理和持续改善的意识，成立以小组为单位的QCC品管圈，不断改善过程绩效。
2)运用PDCA循环和DMXIC改善方法，对日常问题和难点问题进行破解。
3)调动和发挥QCC小组每一位成员自主管理的热情，群策群力开展TQM活动，迅速达成目标并产生预期的效果。
4)与供应链及客户形成利益共同体，搞好上游品质，做好下游服务，形成供应商、客户和组织多赢的局面，为企业连续经营打下坚实的基础。
总之，精益企业也是一种基础管理最好的企业。基础管理是精益生产成败的关键。为什么精益生产看起来容易，真正实施起来难?就是因为人和企业的素质问题。日本人和日本企业在精益生产的实施过程中积累了宝贵经验，把5S,TPM,TQM视为企业的三大法宝，不断进行改善，不断进行突破，才有日本经济发展的奇迹，才有精益企业的诞生，因此，做好基础管理工作是精益生产的第一步。
推行精益生产，变革管理是关键。精益生产的推行同其他活动的推行一样，必然会遇到各种各样的阻力和障碍，如何克服阻力或障碍，成功地实施精益化转变，是大家所共同关心的问题。重庆精卓企业管理咨询公司总结了一般企业的精益化转变阻力或障碍有如下几个方面。
在推行精益生产过程中，人员方面的阻力主要表现在如下几个方面。
1)对方法进行攻击。有的人对精益生产方式进行攻击，认为现有生产方式已经可以了，没有必要推行精益生产的变革。
2)对推行精益生产的人进行攻击。有的人认为精益生产没有什么新东西，对推行精益生产的人进行攻击。
5)维持原状，希望变革的人离开。
以上这些，都是精益变革过程中的人为因素，因此要尽量消除减少，即要有计划地对人为阻力进行消除。
1)对高级职员、高层管理人员进行宣贯。从上至下，进行精益生产好处的宣导，减少人为阻力因素。
2)进行良好的沟通与培训。在推行精益生产时，要进行良好的沟通与培训，使每个人都参与到精益生产的过程中来。
3)强制参与精益生产。将精益化作为公司的发展战略，强制全体人员参与精益生产，使精益生产能够在全公司推行。
4)在小范围内开展项目。推行精益生产初期，可在小范围内开展项目，取得成果后，向全公司推广，减小推行过程中的阻力。有计划、循序渐进地在3-5年之内推行好全公司的精益生产，实现精益企业的转化。
5)授权进行变革。最高管理者要充分授权于项目团队，为项目团队安排必要的资源，以使项目顺利进行。
功能方面的障碍，又可称技术方面的阻力。主要表现在推行精益生产过程中，缺少精益生产方面的知识或方法。主要体现在如下几个方面。
1)单独作业。员工习惯于单独作业或单项作业，因此要提高员工的技术能力，形成多能工，以利于相互之间的协作。
2)内部聚焦。不仅要关注内部工作流程，而且要关注供应商和客户，与供应商形成协作关系并关注客户的呼声，及时满足客户的要求，提高顾客的满意度。
3)一起工作比较困难。做好项目团队建设工作，减少内耗，加强沟通，克服阻力，使跨部门、跨功能的团队也能一起工作。
4)关注内部过程改善，而忽视客户价值传递。要使价值流动起来，进行一个流的生产，要使客户的价值得到体现。
从以上几个方面的分析可知，消除技术方面的障碍和阻力是精益生产成功与否的关键。因此，要借助外力，克服阻力，采取如下几个方面的决策。
1)聚焦客户关注的流程。让价值流动起来，为顾客创造价值。
2)项目团队应该是跨功能团队。群策群力，形成变革的合力，改变企业的基因，产生真正的活力。
3)教导项目团队在一起工作。通过对项目团队进行培训，提高项目团队在一起工作，互相沟通合作的能力，尽快达成协议，实现目标。
4)最高管理者要对精益生产管理产生影响，并为改善设定目标。
作为最高管理者，首先要为精益生产提供必要的资源，成为变革的推动者;再者要为精益生产设定改善目标，使部下朝着一个共同的目标前进。这样，企业的精益转化才会成为可能。最高管理者是影响企业精益生产最关键的因素，因此，最高管理者要从自己变革开始。
在精益生产推行过程中，人们不愿变革，满足于现状。主要表现在如下几个方面。
1)由于是大家的公司，对效益视而不见。有的人认为公司是大家庭，有一点效益都是大家的，因此不愿变革，对推行精益生产形成观念和意识方面的阻力。
2)认为大多数销售有固有渠道。有的人认为公司的销售都有固定的渠道，进行精益生产不会带来更多的销售额，因此抵制改变。
3)人们感觉没有需要改变的地方。有的人认为公司现在己经做得比较好了，没有需要改变的地方，因此阻碍改变。
4)没有危机感。有的人没有危机意识，对于企业竞争越来越激烈，获利的空间越来越小的形势视而不见。
国内有许多研究精益生产的机构，也有很多从事精益生产推行工作的专业人员。但在推行过程中出现了许多的问题，使得精益生产管理应用出现停滞不前甚至倒退的失败案例。精益生产没有搞成，员工士气和公司发展却受到了很大影响，企业最终得不偿失。归纳起来，精益生产推行应用过程主要问题有以下五点。
很多企业在推行精益生产时没有真正理解到精益生产的本质意义，只是简单的认为精益生产只是JIT、看板管理、5S管理等技术方法，并且在实践应用中生搬硬套一些工具去推行精益生产，进而出现了很多问题和负效应。精益生产是一门综合的系统性的工具方法，也是一门在实践中取得了巨大成功的管理哲学。但精益生产是在特定人文环境和经济环境下产生的，不一定完全适合某些企业或行业。
丰田生产模式的本质精髓是不断持续改善的文化，而丰田方式也正本着这种理念在应用工业工程进行本土化推广研究时创造的。因此，企业在推行时一定要深刻理解到精益生产的本质精髓，并结合国情和企业自身情况实施推进，因地制宜，创造适合本土化的管理模式.
工业工程是丰田方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理论方法主要是IE。同时也是美国、西欧等各种现代管理模式(如CIMS.
ERP)的技术支撑体系。而我国不论是理论界还是企业界，工业工程的应用普遍薄弱。企业中缺少工业工程专业人刁‘和专业技术，在推行精益生产时就不能应用专业工具来推行精益生产，改善不能持续也不能深入，因此我国企业要推行精益生产，特别是建立适合国情厂情的精益生产，就一定要从推进工业工程入手，否则很难成功。
有一些企业在推行精益生产时，简单的以为只要请几个专家顾问，建立一个推进团队，导入一些理论方法，就可以马上收到成效。有这些思想的企业在实施精益生产初期往往因为看不到显著成绩而信心动摇，甚至于放弃改善。而实际上精益生产的实施一个长期积累的过程，绝非一朝一夕就可以取得成功。只有不断的改善积累，逐步推进，才最终实现质的变化。丰田生产方式经过近四十年时间才形成一套体系，联想电脑历经十年推行精益生产刁‘取得了制造管理的初步成功。
企业要想成功推行精益生产咨询，必须脚踏实地的进行系统性的规划和实施，通过一步一步的改善沉淀从而达成最终目标。
很多部门认为精益生产只是IE或者生产制造部门的事，与其他部门无关，因此在改善过程中容易出现协作上的矛盾，进而影响实施进度。精益生产是一个系统性的企业全部门以及全员参与的改善活动，涵盖从研发制造到采购计划，再到出货配送以及市场销售，还包括支持性的财务管理、人力资源等组织的流程优化。
如果没有其它业务部门的支持协作，仅凭生产制造一个部门进行改善研究，那么改善无法深入本质，也不能长久维持。因此，企业在推行精益生产时，需要各个部门整体协作，真正从客户价值意识出发，逐步进行系统性的应用改善，才能真正取得精益生产的成功。
5.只重硬实力投入，忽视软实力提升
有许多企业在推行精益生产时容易出现一个问题就是:只重“硬实力“投入，忽视”软实力“提升。这里的“硬实力”指的是设备及资金的投入，“软实力”指的是人员素质和能力的培养，以及规范的管理机制。很多企业往往只关注了前者，以为通过大量高端设备的投入就可以实现智能化的精益生产，再通过物质奖励对员工或团队进行激励，就能促进精益生产的顺利进行。
这些企业在执行过程中逐渐发现，高端设备和物质奖励并没有取得预期效果。因为，企业忽视了最重要的“软实力”。在任何一个企业，人作为最重要的企业财富，在企业的发展过程中起着非常重要的作用。精益生产管理最基础的思想就是全员参与，充分发挥人的主观能动性，同时通过培训等方式提高员工的专业能力，才能促进精益生产实施的快速发展。同样，没有一个科学规范的管理机制，也就不能从流程上支持精益生产管理的实施推进，改善成果和改善氛围就难以维持。因此，推行精益生产需要“软硬结合”，缺一不可。
综上所述，全员参与，持续改善，这才是丰田企业文化和企业精神的最大价值。丰田模式是不能被复制的，丰田精神才是最宝贵的学习经验。很多企业并没有意识到这一点，盲目搞运动，只知零库存却不知机会成本;只做表面却没能将本质理念深入人心;还有一些企业，不分行业不分期红皂白，直接照搬精益生产理论进行改善，但并没有取得好的效果。这样的案例在国内数不胜数，给我们留下了深深的反思，如何正确理解精益生产思想精髓所在，并结合企业现状创造适合本土企业的生产方式才是推行精益生产咨询的正确道路。上智库帮帮约精益生产智囊团咨询
(一)推行精益生产,首先是思想观念的转变
精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。一汽各厂（部）根据这一基本原则，结合自身的实际情况，确定推行精益生产方式的总目标，如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产,优质服务；提高劳动生产率。
1、生产管理追求无库存——彻底改变以过多库存储备保生产的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产变为以"清理"工序为起点的拉动式生产。实行以需定产（一个流生产），逐步扩大看板管理品种，"造型"生产线实行柔性生产，生产计划和生产统计应用计算机管理，大幅度压缩多余的工序、在制品和库存最大限度地降低资金占用,提高生产组织水平。
2、质量管理追求无缺陷——不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从"全数检验"转向"零缺陷管理"，进一步减少不良损失，用精益思想来研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格进行厂内Audlt（奥迪特）质量评审（德国大众的先进方法)，严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关,确保铸件的内外质量都达到优质品标准。
3、设备管理追求无停台——提高设备的可动率，提高工装的工艺水平和使片寿命，坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检、设备维修，实行设备封闭管理。采取快速换模法，满足小批量多品种的生产需求。通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。
4、成本管理追求无浪费——狠抓投入产出管理，做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本。深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核.对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高、最低的储备限额,做到用尽可能低的储备满足生产需要,大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本。
5、优化生产——全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准。实施生产要素一体化管理，强化现场"5S"管理，现场工位器具标准化，改善生产现场环境,提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳的组合状态。
6、优质服务——强化管理科室为生产一线服务、后方为前方服务，切实转变管理科室过去的工作作风。
(二)推行精益生产,以生产领域的推进带动管理水平的提升
推行精益生产的初期，偏重于生产制造过程.随着世界范围对丰田生产方式为基础的精益生产方式认识的深入，很多企业将其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。因此，一汽推行精益生产方式的内容，也开始向管理领域拓展，以期实现生产全过程的精益化。
1、全面实行拉动式生产。坚持以销定产，把后道工序作为前道工序的用户，以各条总装线为龙头，以总装拉总成、以总成拉零件、以零件拉毛坏、以毛坏拉材料供应，实行整个供应链的拉动式生产。
2、努力实现均衡生产。均衡生产是实现拉动式生产的前提，均衡生产均衡的不仅仅是生产数量，更是产品种类、生产工时、没备负荷的全面均衡。它要求设备、工装要始终保持在良好的状态，物资的供应要准时，操作员工的技术水平和出勤率要保持良好的稳定等。当时，一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整也已完成。
3、组织看板管理生产。当时，各专业厂之间采用看板进行取送货，在中型卡车的生产领域已经运用得比较熟练但在其他国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度的压缩。
4、计算机辅助生产管理。一汽在计算机辅助生产管理方而主要进行了两项工作：
(1)在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车计划管理。零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工作已完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现信息共享。
(2)总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制，逐步实现多品种小批量的均衡生产，整车与总成、总成与零件的同步生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。均衡生产要求生产过程的各个环节都要提供保障才能实现，尤其在压缩在制品的情况下组织均衡生产，难度就更大。为此，一汽全方位地加强管理工作，认真组织好材料(毛坯)、工具、机床备件的及时供应工作。所有的管理部门和管理人员都全神贯注地投人到生产管理中去，后勤服务方面也努力为生产一线提供及时的优质服务。为此，一汽每月按销售需求编排装车计划，并根据市场及时调整,迅速停止滞销产品的生产，对畅销产品尽快做出安排，初步实现多品种汽车的混流(若干种产品合理混合)生产。
5、搞好作业现场的整体优化。作业现场整体优化是企业推行看板管理的基础。作业现场的整体优化包括现场设备的布局调整，合理编排工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线，将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等.例如铸造厂，全厂有10条造型生产线，其中8条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，大量储备后再生产另一种铸件的模式。铸件的生产周期最短的有3～5天,最长的则多达10几天。通过采用多顿次、小批量生产方式，减少了每种铸件的标准在制品。为适应快速更换品种的需要，铸造厂还改进了互换工装模具的工艺，采取提前预热等措施，更换型板的时问由4个多小时压缩到20分钟。结果是成品库存由7天降到3天，为推行看板管理打下了基础。
6、实行"三为"机制。建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的"三为"机制，有效地组织后方为前方、机关为基层的服务。
7、开展"5S"话动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从作业现场的整理整顿人手。因为，"5S"动是推行精益生产的基础，"5S"管理水平的高低，往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志。但"5S"这项工作涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。
(三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换企业的经营机制
一汽是国家"一五"期间建没的第一批国有大型企业，其生产管理模式也是照搬苏联在20世纪50年代的模式，加之长期在计划经济体制,企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下,严重束缚了生产力的发展。按照精益思想的要求，一汽在深化企业内部机制改革上主要办了两件事。
1、全面推行三项制度改革。在推行精益生产初期，一汽集团公司完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理和推行岗位工资制度等各项工作。压缩科级机构288个，压缩比例为13.4%;压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为I1.7%，工人压缩比例为9.04%。精简机构的当年，集团公司实现了人员负增长和全员劳动生产率比上年提高25%的好成绩。
2、坚持"精干主体,剥离辅助"。将承担社会及生活服务功能的部门从主体中剥离出去，成立了自主经营、自负盈亏的实业开发总公司、把企业办社会的包袱逐步转化为不断提高经济效益的一种财富。此外，由于先前试点组建的、直接面向市场的散热器公司的运行取得了成功，一汽就把初具规模的总成和零部件厂直接推向市场，成为独立或相对独立的子公司。
(四)以精益思想为指导,使产品创新和技术创新
将精益思想注入产品研发阶段，满足用户不断增长的需要，既是企业生存之本，也是走创新之路，保持自主品牌的重要内容，因此，一汽提出要用精益思想大干"三车一机"（即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机），以便在实际工作中探索出一条适合自己特点的精益发展之路。
1、实行主查制(项目经理负责制)领导模式，强化产品开发工作的集中统一指挥。一汽成立了三个以公司副总经理为首的指挥部，分别对"三车一机"中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至投产加工的整个过程。实行全权指挥、全面负责.下属的汽车研究所把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型卡车部、轻型卡车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品种类对设计、试制、试验工作实行统一管理。
2、实行同步工程，改变过去接力棒式的工作程序。同步工程，又称并行工程，即对产品策划、开发及其相关过程（包括制造过程和支持过程）实施并行、一体化设计的一种系统化方法。比如，生产系统提前介入，严格按照现生产安排和组织新产品的试制，这样不仅保证了新车的试制进度和制造质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合；在工艺设计的同时，组织进行工艺装备和非标设备的设计和制造；对制造周期长的工件，在模具设计还没有完成时，就先画出毛坏图，派专人订购模具毛坏进行相加工,使模具生产周期大幅度缩短。
3、质量管理向研发领域延伸，抓好投产前的质量控制。在确定新产品投产进度时，就规定新产品投产前的质量目标；把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，认真分析用户反馈回来的产品质量问题，对发生频次较多的问题立即组织质量攻关，并把成果列人新产品的设计和工艺方案；新产品试制工作全部列入质量管理体系和Audit评审体系,严格把好投产前的质量关;按照公开招标、择优选点的办法选好配套企业,对有问题的配套企业进行整顿,强化配套产品的质量控制。
(五)搞好班组建设,开展群众性的改善活动.
坚持以人为本，广泛调动职工的"主人翁精神"，参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。其主要做法有以下四方面：
1、开展班组升级达标活动。活动之初，以健全管理基础工作为内容，制定了《班组工作条例》。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为"上条例班组"。此后在"上条例班组"中又加上了"自控班组"和"信得过班组"。以开展质量"三自一控"为重点，以"信得过班组"为最高档次，开展了"创三组"的升级达标活动。
"创三组"标准大致包括：是否开展QC小组活动，有无当年成果，是否开展班组质量活动日，是否坚持质量改进活动和杜绝批量质量事故、责任返修品作为否决项目；连续一年逐月完成各项经济技术指标(含产量、质虽、品种、成本和劳动生产率)，坚持文明生产，坚持学习技术与质量管理，坚持正确使用并精心维护设备；掌握本岗位应知应会、三熟悉（工艺、标准、检测）；坚持贯彻工艺纪律,执行三按(按图纸、按工艺、按标准规程)加工；尊重检查员，对质量负责，出了质量问题做到三不放过；发挥两长三员作用；达到班组上条例和自控班组的全部条件；自控工人占班组总数90%；有合理化建议，有质量内控标准及深化工艺项目；做到自检、自分、自盖工号和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。
随着精益生产理念的逐步深入，一汽又在"创三组"的基础上增加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次，精益班组的标准，除了生产和质量目标外，还突出了培养一专多能的多面手，并广泛开展群众性改善活动。
2、开展群众性改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间一个变800吨为80吨的故事中开展起来的。过去有个观念：工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，这里的铸件库存一度高达800吨，用5吨载重汽车能装满160辆。该车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的库存是浪费，这些堆放在车间里的铁山，长年占用企业资金达150万元，它们正是造成企业效益低下之源。灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间的设备布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，实现了全车间工作不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌。还使在制品从800吨减少到80吨，资金占用降至15万元，生产能力提高了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕如何消除无效劳动，减少和杜绝浪费，形成了一个群众性改善活动的高潮。
3、开展业务知识和操作技能的学习和训练。一汽通过有组织、有计划地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手，逐步实现了本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改善,从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍，提高了生产效率，也使工人的才智得到了充分的发挥。
工人的培训工作一般由车间自己组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。集团公司下属的技工学校和团委联台举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。
比如，工具厂自推行精益生产方式以来，在挖掘人的潜能方而狠下功夫。首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人多能。过去培养一名操作工人需要2-3年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此，部分工人在开始试行时产生了"三怕"。怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学技术多挨累，怕个人收人受影响，一些管理干部产生了三担心：担心工人花了时问学不成技术，担心学成后顶岗作业的工时少，影响整个生产任务，担心苦、脏、累岗位没人愿意干。针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡参加多岗学习的职工，岗位工资和岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的,车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行朴偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作，按所干工时计奖金；在可能的情况下，尽量满足职工自选工种的愿望。该车间在制约机制上提出:限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同中，要求凡是50岁以下的职工，包括管理干部和车问办事员，都要具备一岗多能。
激励机制与制约机制的配套运行，促进了一岗多能活动的开展，职工们学得快、用得活.由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡现象，充分发挥了工人智能和设备潜能，实现了均衡生产。
1、为了达到少投入、多产出;快投入、快产出;边投入、边产出的目的，一些部门创造了许多行之有效的管理方法。比如，把单一品种的生产线改造成多品种混流的生产线，可以在同一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品；通过生产线的合理调整和实行小批量多频次生产等措施，腾出了大片生产场地和仓库面积；把形状简单、容易加工的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大的厂房生产复杂的、技术含量高的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势；在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要没备，自己制造辅助设备节省了大量外汇。
2、实践配套产品直送工位的工作。长期实践证明，直送工位在减少资金占用、节约包装材料和储运费用上都是非常有效的。如轮胎、钢板弹簧、蓄电池等资金占用较大的配套产品实行直送工位，节约资金占用2000多万元，对距长春（一汽本部所在地）较远的外地配套企业，一汽就与他们共建"一汽协作中转服务中心",实现由中心直送工位上工作的展开，为一汽改变生产模式,提高生产效率，树立"第一汽车"的国车品牌打下了坚实的基础。
